by Akhil Chainwala es uno de los inversores más estimulantes que probablemente no conozca por su nombre. Chainwala es director de inversiones con sede en Londres en Kinnevik, el inversor de empresas emergentes que cotiza en bolsa más grande de Europa. Kinnevik tiene participaciones en las nuevas empresas de viajes TravelPerk y Omio.
Chainwala ha mantenido un perfil relativamente bajo, a pesar de tener algunos puntos de vista que invitan a la reflexión sobre cómo interrumpir a los gigantes de la tecnología de viajes como Amadeus y cómo construir nuevas empresas de viajes de clase mundial.
Kinnevik (pronunciado shin-eh-veek por suecos y shin-uh-vik by Brits) tiene $ 6.9 mil millones en activos invertidos en aproximadamente 30 nuevas empresas en todas las industrias.
Hace cuatro años, el grupo de inversión sueco comenzó a remodelar su cartera de servicios al consumidor, ampliándose del comercio electrónico basado en inventario para productos como moda y muebles y mercados basados en listados, como alquileres de apartamentos. A medida que los consumidores comenzaron a valorar las experiencias por encima de las posesiones materiales, el grupo comenzó a examinar los viajes, entre otros sectores experienciales.
Kinnevik invirtió en dos nuevas empresas de viajes: TravelPerk, un proveedor de software de gestión de viajes, y Omio, una plataforma de búsqueda de consumidores para reservar transporte. A fines del año pasado, TravelPerk recaudó $115 millones en una ronda Serie D, de los cuales Kinnevik contribuyó con $25 millones. Al 31 de marzo, Kinnevik poseía una participación del 15 por ciento en TravelPerk con un valor de $ 170 millones y una participación del 5 por ciento en Omio con un valor de alrededor de $ 42 millones.
“Desde que golpeó la pandemia, hemos participado, dependiendo de cómo lo cuentes, de cuatro a cinco rondas de financiación entre esas dos empresas”, dijo Chainwala. “Eso vibra mucho con nuestra orientación a largo plazo. Invertimos de nuestro balance en estas empresas incluso cuando la pandemia las hizo temporalmente no rentables”.
A finales de abril, Kinnevik lideró una ronda de inversión de 35 millones de dólares en SafetyWing, una empresa noruega que ofrece seguros de salud para nómadas digitales.
¿Kinnevik podría hacer una o dos inversiones más en viajes durante los próximos dos años?
“Direccionalmente, esa es probablemente la forma correcta de pensarlo”, dijo Chainwala. Pero señaló que no podía ser “proscriptivo” sobre si el grupo muy selectivo encontrará empresas del sector de viajes que cumplan con los criterios del grupo.
Áreas de interés en viajes de Kinnevik
Uno de los temas generales de Kinnevik es que cree que existe una oportunidad para las nuevas empresas que buscan reconstruir la plomería digital del sector para apoyar a los proveedores o revendedores. Actualmente, ese espacio está dominado por empresas de tecnología de viajes como Amadeus, Sabre y Travelport.
“Además del perfil financiero de la tasa de crecimiento y demás, si solo lo miro desde la perspectiva del producto, muchos de los jugadores heredados tienen deudas o déficits técnicos”, dijo Chainwala.
Las propias empresas niegan esta acusación tan repetida de tener sistemas esencialmente obsoletos. Amadeus ha señalado que, antes de la pandemia, la Comisión Europea la había clasificado como una de las empresas líderes de Europa en lo que respecta al gasto en investigación y desarrollo. Travelport ha dicho que ha estado limpiando su deuda técnica, al igual que Sabre.
“Si piensas en las estructuras de precios que tienen y los incentivos que crean, eso no se siente como parte del futuro”, dijo Chainwala. “Se siente como una parte del pasado. Esas estructuras de precios están dictadas por lo que deben hacer para mantener sus sistemas heredados”.
“Lo que encuentro interesante son las formas de dividir esa montaña alta en objetivos a corto plazo más alcanzables”, dijo Chainwala. “Amadeus, Sabre, etc., son buenos para manejar, llamémoslo, inventario de vuelos estándar. Pero hay muchas cosas que no están haciendo bien”.
“Las aerolíneas tienen que lidiar cada vez más con elementos auxiliares como la selección de asientos y las franquicias de equipaje, cada vez más con cosas como el procesamiento de visas y la compensación de carbono y otras extensiones de productos como los traslados al aeropuerto”, dijo Chainwala.
“En lugar de entrar en el territorio de Amadeus desde el primer día, lo que se puede hacer pero es de alto riesgo, ¿por qué no ir a atender algunas de las áreas que no cubren bien?” Dijo Chainwala. “Luego, en el paso dos, también busque la pieza de inventario de vuelos de vainilla donde, francamente, los márgenes son más bajos, mientras que los volúmenes son altos”.
Sin duda, las empresas que buscan alterar a las Amadeuses del mundo participarán en un “lanzamiento a la luna”, lo que significa que requerirán un “período de gestación” más largo que el típico inicio en viajes, reconoció Chainwala. Comprar y mantener acciones de Amadeus desde 2010 habría sido, en general, más rentable que apostar por una startup de viajes promedio. Pero todavía existe una oportunidad, dijo.
“El enigma clásico para muchas empresas emergentes es: ¿puede descifrar la distribución antes de que los titulares descifren el producto?” Dijo Chainwala.
Las startups de viajes necesitan adquirir clientes de manera eficiente
Kinnevik tiene muchas casillas que las nuevas empresas deben marcar para ganar su respaldo. Para elegir a los ganadores potenciales, los miembros de su equipo observan las tasas de retención de usuarios, la economía de la unidad, la habilidad de gestión, el mercado total direccionable y otros factores de cada startup.
En el sector de viajes, los costos de adquisición de clientes, y el costo de volver a adquirir clientes, se encuentran entre las principales preocupaciones, dijo Chainwala.
“En pocas palabras, el problema en el sector de los viajes es la frecuencia de uso”, dijo Chainwala. “Es episódico, a pesar de la alta participación de la mente y una alta participación de la billetera. Eso da como resultado una lealtad bastante baja a las plataformas individuales. Por lo tanto, la compañía de viajes más valiosa hoy en día es Google”.
Apoyando esta opinión, el 22 por ciento de los viajeros estadounidenses dicen que comienzan su búsqueda de viajes en Google incluso cuando saben el lugar exacto al que quieren ir, según una encuesta de AlphaWise que Morgan Stanley Research publicó el 25 de abril. La encuesta encontró que el 39 por ciento de los viajeros comienzan en Google cuando aún no lo saben.
Las nuevas empresas de viajes deben encontrar formas más rentables de adquirir clientes que la publicidad en la búsqueda de Google.
Otra táctica para prosperar es tener un suministro relativamente único. La lógica es que la demanda perseguirá esa oferta rara, al menos una vez que una startup haya escalado, como lo ha hecho Airbnb.
“Un buen ejemplo de un enfoque de mercado administrado es Oyo Rooms”, dijo Chainwala. “Dejando de lado un análisis de su negocio y solo hablando de él estratégicamente, es un ejemplo de creación exitosa de un inventario algo curado. A medida que se amplían, el inventario semiexclusivo debería atraer reservas directas”.
Es probable que Oyo no aumente la frecuencia con la que viaja la gente, pero puede capturar más valor al estar más integrado verticalmente con su marketing, distribución y operaciones.
Este tipo de análisis descarta muchas nuevas empresas que, de lo contrario, podrían parecer atractivas en la superficie. Algunas agencias de viajes en línea y empresas jóvenes de software de viajes pueden tener altas tasas de crecimiento y un valor de transacción bruto excepcional. Pero caen en la readquisición de clientes.
Crear un mejor producto es otra forma más obvia de ayudar a garantizar el marketing de boca en boca. Chainwala cree que TravelPerk es un producto mejor que lo que los proveedores han ofrecido tradicionalmente a las empresas para la gestión de viajes.
“Cuando piensas en los principios de diseño centrado en el usuario que son comunes en los productos orientados al consumidor, históricamente no ha sido así la forma en que estas herramientas han sido diseñadas para los usuarios finales en los viajes de negocios”, dijo Chainwala. “Se han diseñado teniendo en cuenta los equipos de finanzas y adquisiciones o, en algunos casos, por consideraciones de seguridad. TravelPerk se ha destacado por centrarse en crear una experiencia de nivel de consumidor para los usuarios finales”.
Al evaluar empresas, una métrica que Chainwala analiza es la “proporción de LTV a CAC”, o el valor de por vida de los clientes en relación con el costo de adquisición del cliente. Esta relación puede traducirse aproximadamente en el ingreso promedio mensual generado por cliente, multiplicado por 24 meses y luego dividido por el llamado costo de adquisición del cliente: los gastos de ventas y marketing divididos por la cantidad de clientes adquiridos en el mismo período.
Esta relación puede revelar patrones subyacentes que de otro modo no serían evidentes en la mayoría de las empresas emergentes, que normalmente tienen que gastar una gran cantidad de capital antes de que puedan volverse rentables. Otros análisis pueden analizar las comisiones de una empresa, o la “tasa de aceptación”, para obtener más información.
Algunos inversores, como Christoph Schuh de Lakestar, han argumentado que muchas nuevas empresas de viajes se han vuelto más rentables en cuanto a la frecuencia con la que pueden volver a adquirir clientes.
Chainwala estuvo de acuerdo en que había visto algo de eso en las propias empresas de cartera de Kinnevik.
Una de las razones por las que Kinnevik ha seguido apoyando a Omio, cuyo negocio principal era ayudar a los consumidores a reservar viajes multimodales (por ejemplo, vuelos más tren), es que Omio se ha diversificado para intentar construir “plomería digital” para estandarizar la distribución del tren, productos de autobuses y transbordadores de una manera que otros, como Silverrail y Amadeus, han luchado por lograr.
“El B2C [consumer facing] el negocio es lo que le da el volumen, la escala y la relevancia para servir a un B2B muy grande y de muy alto margen [business-to-buisness] final del mercado”, dijo Chainwala.
Quizás el último ejemplo de esto es Tele2, que posiblemente sea la creación más exitosa de Kinnevik. Tele2 surgió como un desafío para las telecomunicaciones estatales de Suecia, y sigue siendo una fuente de ingresos para Kinnevik.
El efectivo neto de Kinnevik se situó en alrededor de 500 millones de dólares a finales de marzo. Eso le da poder de fuego para hacer inversiones adicionales en viajes junto con otros sectores.
